Crisis para los que no hicieron los deberes
ROBERTO ALGARRA - Jefe de unidad de asesoramiento financiero del Impiva
En qué pensaban nuestros empresarios, nuestros consultores, nuestros bancos,nuestros IVEX, nuestros políticos, en la época de la fiebre del oro (brick gliters more than gold and the PAI affection). Ya lo decía Alaska y Dinarama, «¿A quien le importa?». A quien le importaba, la industria, la innovación, la internacionalización, las TIC, el plan estratégico, etc. si teníamos los campos de golf, el turismo de costa y el PAI enrichment.
Eso sí, como el PIB crecía, a base de la mano de obra barata, sobre todo de esa inmigración, que ahora nos molesta. Un PIB, especialmente el de esta nuestra Comunitat, basado en actividades tradicionales de muy bajo valor añadido y productividad.
La crisis existe para los que no hemos hecho los deberes, los que nos hemos dejado deslumbrar por la fiebre del oro, el Cáliz de America, la eventomanía y otras ilusiones de notoriedad.
Nosotros, los valencianos, y en general los españoles, no solemos aprender de los aciertos ajenos; esos catalanes y esos vascos, prepotentes, separatistas, objeto de chanza y crítica popular. Pues, muy señores míos, cuanto menos en temas de actuación empresarial, más nos valdría aprender un poco de ellos, que tuvieron su burguesía industrial que no agrícola, y todo en la historia de los pueblos deja su poso en la cultura de los mismos.
1. Nuestros amigos vascos: Su aportación de la industria al PIB era en 2005 del 29,27%; en España era del 15,5%, y en Europa, del 20,80%. En esta nuestra Comunitat, en cuanto a la distri-
bución por Valor Añadido Bruto (VAB), en el año 2000 la industria suponía el 21,5%, pasando en
2006 al 16,7%, cediendo su valor a la construcción y los servicios.
El sector industrial vasco supone, con respecto al total español, el 90% de los aceros especiales, el 80% de la máquina herramienta, 75% de la forja por estampación, 50% de los bienes de equipo, 40% de los electrodomésticos, 40% de la electrónica profesional, 33% de la automatización, 30% de automoción, 22% de la aeronáutica y 12% de la electrónica, informática y telecomunicaciones.
Sin profundizar más en aspectos de su economía, nuestros amigos los vascos han hecho los
deberes en materia industrial, institucional y de política industrial. Para ellos, la crisis va a mos-
trar un rostro menos feroz en los próximos meses o años.
2. Nuestros amigos los catalanes:
Si antes, hablando de los vascos, me mantuve a un nivel de cifras macroeconómicas, para ver
los resultados de un pueblo riguroso con su trabajo, sus instituciones y sus políticos. Me van
a permitir cambiar de tornas al hablar de los catalanes. Me iré a la óptica de lo micro. En el hori-
zonte de las empresas y empresarios, que sí hicieron sus deberes y ejercieron su actividad con
profesionalidad y orientación estratégica.
¿Que es hacer los deberes a nivel empresarial? En primer lugar, no soy la persona más cualificada para emitir un juicio de esta envergadura (Curiosa palabra compuesta esta, que conecta con los aspectos viriles y andróginos de esta nuestra cultura hispana. «Por mis coj…», expresión muy útil en el emprendedurismo, pero no en la gestión empresarial profesional.
La inteligencia emocional no es testosterona precisamente, pero haber sido testigo de las dos an-
teriores crisis y llevar algunos lustros en esta guerra, me permiten dilucidar sobre aquellos
que han hecho sus deberes a nivel empresarial.
Son muchas las empresas y empresarios catalanes que me vienen a la mente. Cierto que
también tenemos algunos ejemplos honrosos en esta nuestra Comunitat. Veamos algunos:
Mercadona, que, en una estrategia de control del canal de distribución, ha sabido posicionarse con liderazgo y calidad en el mercado interior y próximamente en el exterior.
Empresas más humildes en dimensión, se han posicionado con un proceso real de internacionalización que les protege ahora contra la crisis, Fermax se ha implantado en China desde hace ya mucho tiempo. Algunos han defendido una estrategia de notoriedad o marca, apostando por el margen y no la rotación, a todos no viene a la mente Lladró y alguna otra.
Desde luego que tenemos muy honrosas excepciones, pero nuestra realidad es otra. Empresas de reducido tamaño que mayoritariamente están presentes en sectores tradicionales y maduros, y que no han sabido o querido implementar una estrategia que les dotase de una verdadera variable competitiva contra la crisis.
Los catalanes son muchos, muchas sus empresas y efectivamente no todos han hecho bien sus deberes. Pero es biencierto que son muchos más sus ejemplos y referentes y aquellas que lo han hecho, lo han hecho muy bien en términos de gestión estratégica.
Me gustaría concretar este discurso con un caso particular, la empresa catalana con la mar-
ca Mango, la cadena de tiendas de moda en propiedad y franquicia que, de la mano de los her-
manos Isaac y Nahman Andic, en veinticinco años desde Barcelona han llegado a tener 1.114 es-
tablecimientos en las principales calles de 90 países y su marca se valora en más de 700 millones de euros.
Mango sí hizo sus deberes:
Fijó su publico objetivo, mujeres jóvenes que quieren ir a la moda a un precio razonable, no más de un 30% de los que pasan por enfrente de sus tiendas son sus clientes. Intentó obtener un público objetivo fiel. Sus tiendas marcan las tendencias en dirección ascendente, las críticas, elecciones y sugerencias producen un feedback de información a la gerencia y modifican el catalogo, escuchar al cliente.
Política de precio accesible, con exclusividad de producto y de tienda boutique, lo barato no ha de ser banal. La trastienda. Fuerte inversión en logística como concepto integral; velocidad, información y tecnología, como variables esenciales. Centrarse en el core business.
Mango diseña y distribuye prendas, no las fabrica, tiene más de 140 proveedores competitivos en todo el mundo, cada uno especializado en un tipo de ropa, «es en la gestión logística donde está
el beneficio para la empresa». El 60% de sus tiendas son en franquicia. Un aspecto clave es minimizar tiempo y costes, trabajar en tiempo real en todo el mundo no habría sido posible sin la utilización avanzada de Internet y las nuevas TIC, para poder monitorizar todo y tomar decisiones en función de la información.
Cuidar al cliente interno o trabajador, directos (7.000) o indirectos (20.000), vigilando su mo-
tivación, formación, promoción, etcétera.
Como aspecto esencial del éxito Mango, resaltaré «su estrategia de diferenciación, basada en la marca y segmentación del público». Su core business, diseñar y distribuir, sacar fuera lo que no
interesa (fabricación) lo que le permite ser más eficiente y esto, junto con la ubicación mundial
de sus ventas, es lo que lo hace más resistente a la crisis.
En boca de su director general, sólo hay cuatro países verdaderamente en crisis: España, Estados Unidos, Reino Unido e Irlanda y de aquí su gran ventaja al estar presente en 90 países (diversificación de mercados y riesgos). Es muy flexible en cuanto a la demanda por atacar distintos mercados mundiales y podertambién a nivel mundial regular sus proveedores sin afectar sus costes.
Podemos decir que Mango ha hecho sus deberes, ha tenido una gestión estratégica y profesional, con muy buenos aciertos para su tipo de negocio, y esto le ha blindado de alguna manera contra la crisis. Prevén incrementar sus ventas considera blemente en los próximos años, incluso en España, donde estiman un crecimiento para 2008 del 14%. Planifican su futuro y esperan llegar a tener 3.000 tiendas en los próximos 10 años. Esto supone abrir 200 establecimientos por año. En ese esfuerzo de adelantarse al futuro y concretar estretegias (lo que no supo hacer nuestro sector de la construcción), se plantean abrir nuevas líneas de negocio para poder seguir creciendo: abrir las líneaspara hombre (ya están testeando esta línea en 250 tiendas), ampliar la gama de complementos no textiles, etc.
Siguen siendo una empresa familiar y no han tenido la necesidad de salir a bolsa, pero, en mi humilde opinión, es un ejemplo cercano de lo que supone hacer los deberes. Dedico este articulo a mis amigas las entidades financieras, los verdaderos socios del abnegado empresario; socios que aportan mucho por un relativamente pequeño interés, pero que no conocen el negocio en el que invierten. Se asustan con mucha facilidad y te suelen dejar en la estacada cuando más los necesitas.
A estas instituciones les pido rigor en el análisis, que éste sea de viabilidad y capacidad de pago, basado en un argumentado plan de empresa, que considere las aquí mencionadas en negrita variables competitivas, de pendiendo del tipo de negocio. Que no basen su análisis en criterios patrimonialistas de garantías colaterales o de análisis estático-histórico.
No hay sectores malos o buenos sino empresas que han hecho sus deberes y las que no. El hombre más rico de Europa tiene su negocio en un sector muy tradicional que no atraviesa un buen momento (Ikea).
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